Aktiv gegen Angstkultur

Bis vor einem Jahr sei die Welt noch in Ordnung gewesen, stellt Frau D in unserem Erstgespräch fest. Sie habe sich mit der Kultur ihres Unternehmens, einer kleinen feinen Privatbank, gut identifizieren können. Sie führe ein Team von erfahrenen Projektleitern, deren Leistungen bisher vom Arbeitgeber sehr anerkannt gewesen seien. Aufgrund ihres eigenen hervorragenden Rufs in der Bank habe sie Hoffnungen auf eine baldige Beförderung gehegt. 

Bist dann die Franzosen eingefallen seien. Ihre Verwendung von Kriegssprache macht deutlich, wie Frau D zur Übernahme durch eine französische Großbank vor einem Jahr steht. Was sich seitdem zum Negativen entwickelt habe, möchte ich wissen.

Die Franzosen verhielten sich so, als habe man bisher einen schlechten Job gemacht, agiere nicht wirtschaftlich und verfüge über keine stringenten Abläufe. Außerdem werde die Kompetenz der bisherigen Mitarbeiter und Führungskräfte gering geschätzt.

Der Leidensdruck von Frau D ist deutlich spürbar. Sie macht sich Sorgen um ihren Arbeitsplatz und ihre Karriere. Sie kann sich mit der neuen strategischen Ausrichtung des Unternehmens nicht anfreunden, hinterfragt und kritisiert Zielsetzungen und Vorgehensweisen des neuen Arbeitgebers. Man beziehe sie immer weniger in wichtige Entscheidungen ein. Sie habe ihre Bedenken ihrem neuen französischen Vorgesetzten in einem Vier-Augen-Gespräch mitgeteilt. Dabei habe sie ihm erklären wollen, warum man bisher in der Privatbank wie gearbeitet habe und inwiefern dies durchaus sinnvoll gewesen sei. Der Vorgesetzte habe jedoch die Bemühungen von Frau D um einen sachlichen, fundierten Einwand als reine Kritik und Blockade aufgefasst. Frau D habe sich nach dem Gespräch noch hilfloser gefühlt als zuvor. In der letzten Zeit sitze sie häufig apathisch an ihrem Schreibtisch, fühle sich gelähmt und demotiviert.    

In der nächsten Sitzung eruieren wir zunächst die Werte und Bedürfnisse von Frau D im beruflichen Kontext und fokussieren uns insbesondere auf diejenigen, die derzeit nicht ausreichend erfüllt sind. Es zeichnen sich zwei deutliche Cluster ab. Einerseits sehnt sie sich nach Sicherheit, Klarheit, Berechenbarkeit in ihrem beruflichen Umfeld. Und da diese Bedürfnisse ihrer eigenen Angabe nach nicht erfüllt sind, empfindet Frau D Angst. Nachts wache sie häufig auf, und sofort rasten die Gedanken wie in einem Karussell. Sie gehe dann auf den Balkon, rauche ein paar Zigaretten und trinke einen Kaffee. Einschlafen könne sie danach meistens nicht mehr.

Das zweite Cluster von Bedürfnissen bewegt sich im Bereich der Wertschätzung, der Achtung und des Respekts Frau D und ihrem Team gegenüber. Frau D ist der Ansicht, dass sie zusammen mit ihrem Team bisher einen sehr guten Job gemacht hat. Und nun werde das bisher Erreichte durch den neuen Arbeitgeber einfach abgewertet. Frau D ist enttäuscht und verletzt, zudem verstärkt die von ihr wahrgenommene Geringschätzung ihre Angst.

Derartige Diskrepanzen zwischen einer aktuell wahrgenommenen Situation von Unsicherheit und Risiko und einem gewünschten Zustand von Sicherheit und Zuversicht definieren laut dem generellen Prozessmodell von Bedrohung und Verteidigung von Jonas psychologische Bedrohung. Wenn eigene Ressourcen überwiegen und die Situation als kontrollierbar erlebt wird, reagieren Personen typischerweise mit einem Gefühl der Herausforderung. Der Organismus stellt Energie für das Verfolgen von Zielen zur Verfügung. Reichen demgegenüber die eigenen Ressourcen nicht aus, erscheint die Situation als nicht kontrollierbar und wird als Bedrohung interpretiert.

Bei psychologischer Bedrohung wird dem generellen Prozessmodell von Bedrohung und Verteidigung zufolge aktuelles, zielgerichtetes Verhalten unterbrochen und ein Zustand von Verhaltenshemmung ausgelöst. Dieser wird durch das behaviorale Inhibitionssystem (BIS) vermittelt. Ein neurophysiologisches Symptom von BIS-Aktivierung ist ein Anstieg rechtshemisphärischer Aktivität im präfrontalen Kortex. Diese rechtsseitige Asymmetrie steht mit Verhaltenshemmung, passiver Vermeidung und reduzierter Annäherungsmotivation in Verbindung. 

Aus dem Erklärungsmodell folgt ein Lösungsszenario für die Situation von Frau D. Es geht darum, das behaviorale Annäherungssystem (BAS) zu aktivieren, das zielgerichtetes Verhalten ermöglicht. BAS-Aktivierung ist durch einen Anstieg linkshemisphärischer Aktivität im präfrontalen Cortex gekennzeichnet. Diese linksseitige Asymmetrie steht in Verbindung mit Annäherungsmotivation und Verhaltensaktivierung.

Frau D empfindet einen starken BIS-bezogenen Affekt wie Angst und einen reduzierten BAS-bezogenen Affekt wie Entschlossenheit oder Entspanntheit und kommt daher in einen Zustand der Verhaltenshemmung. Wie kann nun Frau D dabei unterstützt werden, einen starken positiven BAS-Aspekt zu empfinden und sich aus der BIS-Dominanz zu befreien? 

Prozedurale Gerechtigkeit kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihre angstbezogene Hemmung überwinden und den Wandel unterstützen. Prozedurale Gerechtigkeit beschreibt die Möglichkeit von Personen, Prozesse oder Ergebnisse zu beeinflussen. Andererseits kann ein Gefühl von Hilflosigkeit und Mangel an Kontrolle bei der Einwirkung auf Veränderungsprozesse zu emotionalem Rückzug und Symptomen von Depression führen. Wichtig ist das Gefühl von Kontrolle und Beteiligung an Prozessen, welche durch das Einbringen eigener Ideen, Standpunkte oder Vorschläge gefördert werden.

In den nächsten Sitzungen arbeiten wir an der Verhaltensaktivierung von Frau D. In einer Stuhlarbeit bereiten wir ein weiteres Gespräch von Frau D mit ihrem französischen Vorgesetzten vor und bedienen uns dabei des Ansatzes gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg. Das Auftreten der Klientin ist freundlich, positiv und respektvoll. Sie verdeutlicht ihrem Vorgesetzten, den sie auf dem ihr gegenüber befindlichen leeren Stuhl imaginiert, welche Bedürfnisse sie hat und welche davon in dem neuen Setting nicht erfüllt sind. Weiterhin klärt sie ihn darüber auf, dass die Nichterfüllung dieser Bedürfnisse in ihr Angst und Frust erzeugen und dass sie viel lieber tatkräftig und motiviert agieren würde. Sie bittet ihren Vorgesetzten darum, ein aktiver Part der Neuausrichtung des Unternehmens zu sein, an wichtigen Terminen teilnehmen zu dürfen und ihren bisherigen Erfahrungsschatz einbringen zu können. Nachdem sie diese Bitte an den Vorgesetzten adressiert hat, wechselt sie den Stuhl, nimmt also in der Simulation dessen Platz ein. Sie ist überrascht, dass sie in der Rolle ihres Vorgesetzten positiv auf das von ihr selbst als Mitarbeiterin Geäußerte reagiert. Der Vorgesetzte setzt stark auf die Kompetenz und Erfahrung von Frau D und ist erfreut über deren positivere Haltung den Veränderungen gegenüber.

So ermutigt, bittet sie ihren Vorgesetzten um ein reales Vier-Augen-Gespräch, um die von ihr erlernte Kommunikationsmethode im beruflichen Kontext anzuwenden. Wir vereinbaren einen weiteren Termin, um das von ihr zu führende Gespräch im Nachgang gemeinsam auszuwerten. Ich drücke Frau D dafür die Daumen. Und sollte das Gespräch nicht so positiv verlaufen wie gedacht, kann sie sich in vielen konkreten Situationen und gemeinsamen Terminen mit ihrem Vorgesetzten dessen Respekt verdienen. Und falls das auch auf Dauer nicht geschieht, kann sie ihre berufliche Karriere immer noch motiviert und tatkräftig bei einem neuen Arbeitgeber verfolgen.