Emotionen raus

Es war einmal ein Unternehmen mit hierarchischer Struktur. In dieser Struktur gab es eine Gruppe von Mitarbeitern, ich nennen sie Gruppe A. Eine der Kernaufgaben von Gruppe A bestand darin, bestimmte Daten aus einem IT-System A zu extrahieren und sie für eine andere  Gruppe B bereit zu stellen. Eine der Kernaufgaben von Gruppe B war es, die bereit gestellten Daten wiederum in das System B einzuspielen. Nehmen wir an, die Mitarbeiter der zwei Gruppen kannten ihre Arbeitsbeschreibungen, waren kompetent und berufserfahren.

Die Arbeitsatmosphäre zwischen den zwei Gruppen war seit geraumer Zeit deutlich angespannt. Direkte Kommunikation gab es kaum. Verbaler Schlagabtausch per E-Mail war hingegen an der Tagesordnung. Dies unter sukzessiver Einbeziehung von immer höher rangigen Führungskräften. Die Fronten waren verhärtet, der Graben zwischen den zwei Gruppen A und B tief.

Als die ersten Mitarbeiter frustbedingt kündigten, entstand ein akuter Handlungsdruck im Unternehmen. Die Mitarbeiter der Gruppen A und B sowie ihre Führungskräfte wurden zur Teilnahme an einem Workshop aufgefordert, um die Situation wieder zu verbessern. Das Motto des extern moderierten Workshops war ‚Emotionen raus‘. Hinter diesem Motto verbarg sich der Appell, man möge sich während des Workshops zusammen reißen und auf keinen Fall verbal ausfällig werden. Im Gegenteil solle man sich sachlich, konstruktiv, professionell verhalten. Nachdem die Führungskräfte der zwei Gruppen ihren Mitarbeitern diese Erwartungshaltung des Unternehmens transparent gemacht hatten, verlief der Workshop reibungslos und konstruktiv.

Es gab in der Tat einen Konflikt auf der Sachebene. Weder Gruppe A noch Gruppe B hielt sich in Bezug auf die in der Grauzone liegende Arbeitslast zwischen Abgabe und Aufnahme der Daten für zuständig. Es fehlte die gesamtheitliche Sicht auf die Lieferstrecke. Mit Hilfe des externen Moderators konnten die Zuständigkeiten nachgeschärft werden. Lediglich Gruppe B mit der Verantwortung für System B konnte beurteilen, wie genau die Daten von Gruppe A bereit gestellt werden sollten. Somit lag es nahe, dass Gruppe B den Teilschritt zwischen dem abgebenden und aufnehmenden System übernahm. Gruppe B konnte dies nachvollziehen, und man bekannte sich zu der Verantwortung.

Doch die Zusammenarbeit wurde nach dem Workshop zur Überraschung der Führungskräfte nicht viel besser. Aus welchem Grund? Die Erklärung dafür liefert Antonio Damasio, einer der bekanntesten Vertreter der modernen Neurowissenschaft. Um Licht in das Dunkel an Unwissen über menschliche Phänomene wie Gefühle oder Verstand zu bringen, hat die Philosophie eine bis heute weit verbreitete und in unserer Gesellschaft noch immer vorherrschende Interpretation des menschlichen Wesens geprägt: die Dualität von Verstand und Gefühl. Entscheidungen werden mit dem Verstand, der Ratio, gefällt. Gefühle stehen bei der Entscheidungsfindung eher im Weg, so die gängige Volksmeinung. Damasio hingegen begründete und bewies neurobiologisch, dass der Gegensatz von Verstand und Gefühl nicht mehr länger haltbar ist. Primäre Gefühle werden durch unspezifische äußere Reize von der Amygdala im Gehirn ausgelöst und erzeugen durch angeborene dispositionelle Repräsentationen den dem entsprechenden Gefühl zugeordneten Körperzustand, zum Beispiel Furcht oder Freude. Sekundäre Gefühle werden durch Denkprozesse ausgelöst, bei denen aus der gespeicherten dispositionellen Repräsentation Vorstellungsbilder in den sensorischen Feldern erzeugt werden. Diese Vorstellungsbilder sind mit früher erworbenen emotionalen Erfahrungen verknüpft und lösen ihrerseits über die Amygdala dispositionelle Repräsentationen in den sensomotorischen Feldern unbewusster Körperreaktionen aus, die den zugeordneten Gefühlszuständen entsprechen. Einfach ausgedrückt, lassen sich emotionale und gedankliche Prozesse nicht voneinander trennen. Gefühle lösen Gedanken aus, Gedanken lösen Gefühle aus, die wiederum Gedanken auslösen. Der erste Workshop ließ somit einen sehr wichtigen Bereich außer Acht: die Gefühlsebene der Mitarbeiter. Die negativen Gefühle wie Wut, Enttäuschung, Verletzung und Frustration wurden von den Teilnehmern unterdrückt. Dabei waren sie wichtige Vermittler zwischen rationalen, bewussten und nichtrationalen unbewussten Prozessen und als solche sehr wertvoll für die Analyse der Problematik zwischen den zwei Gruppen.

Ein von einem psychodynamisch orientierten Coach moderierter zweiter Workshop widmete sich explizit der Gefühlslage der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter benannten ihre Bedürfnisse in Bezug auf die Zusammenarbeit. Es stellte sich heraus, dass beide Gruppen sich von der jeweils anderen nicht wertgeschätzt und akzeptiert fühlten. Da bedeutende Bedürfnisse nicht erfüllt waren, resultierten Unlustgefühle wie Wut, Verärgerung, Frust und Enttäuschung. Die Gefühle wurden benannt und von der Gruppe getragen bzw. ausgehalten. Jede Gruppe formulierte eine Bitte an die jeweils andere, die mit einem respektvolleren Umgang verknüpft war. Die unbewussten Gefühlslagen, die die ganze Zeit in der Zusammenarbeit mitschwangen, waren den Mitarbeitern bewusst geworden. Sie konnten bearbeitet und integriert werden. Die Manager der zwei Gruppen vereinbarten gelegentliche informelle Zusammenkünfte, um die Beziehungsebene der zwei Teams zu stärken. Darüber hinaus fanden in regelmäßigen zeitlichen Abständen Workshops statt, in denen sowohl Raum für inhaltliche als auch emotionale Konflikte war.

Als dann die nächste interne Umstrukturierung kam, wurden die zwei Gruppen A und B unter der Führungskraft B zusammengelegt. Da die Konflikte zwischen den zwei Gruppen weitest gehend ausgeräumt waren, konnten die zwei Gruppen ohne Reibungsverluste integriert werden. Und wenn sie nicht gestorben sind, arbeiten sie noch heute gut zusammen.